如(rú)何留住有用人(rén)才

    近年來(lái)，世界各國的大公司都在完善企業自身(shēn)的聘用機制，以求更多地吸引那些(xiē)才華橫溢、雄心勃勃的人(rén)才。即使如(rú)此，仍有許多人(rén)才悄然而去。顯而易見，一(yī)家公司流失的人(rén)員(yuán)越多，它必須重新(xīn)物色的人(rén)才也(yě)就(jiù)越多。今天，不論是那些(xiē)新(xīn)崛起的小公司，還是那些(xiē)興旺發達的大公司都發現(xiàn)吸引人(rén)才越來(lái)越難，因為(wèi)它們的競争對手也(yě)紛紛推出相似的甚至更加優惠的用人(rén)舉措。　　許多公司一(yī)邊不斷大規模招人(rén)，一(yī)邊卻聽(tīng)任人(rén)才大量流失。持續不斷地招聘新(xīn)員(yuán)工常使企業疲于奔命，甚至導緻企業效益的下(xià)滑。如(rú)今各類管理(lǐ)人(rén)才變得越來(lái)越挑剔，要求越來(lái)越高，而日益增多的獵頭公司也(yě)虎視(shì)眈眈，你的公司若留不住人(rén)才，就(jiù)必然要付出更高昂的代價。留住人(rén)才顯然已成為(wèi)至關(guān)重要的問題了(le)。

    德國奧恩公司忠誠性研究所主任施圖姆教授說(shuō)：“要在對勞資雙方都有利的時(shí)期盡可能(néng)留住對公司忠心耿耿的雇員(yuán)。”施圖姆認為(wèi)，任何留住人(rén)才的戰略都必須由各位經理(lǐ)來(lái)執行，而不僅僅是依靠人(rén)力資源部門。

    留住人(rén)才的最大問題在于中層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)。那些(xiē)任職在3年以内的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)要完全靠自己打開局面，他們常為(wèi)此感到灰心喪氣，也(yě)很容易受影響。如(rú)果他們得到的待遇和關(guān)心不像簽約酬金(jīn)那麽慷慨，他們就(jiù)會很快(kuài)離開然而，最令人(rén)擔心的是任職時(shí)間(jiān)在3～8年的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)。這(zhè)些(xiē)經理(lǐ)介于新(xīn)人(rén)與高層管理(lǐ)者之間(jiān)，一(yī)般年齡在40歲左右。他們可能(néng)很精幹，極富創新(xīn)精神，甚至對公司非常重要，但(dàn)許多人(rén)都是默默無聞地埋頭苦幹，卻很少得到獎勵和提升。對此，美國職業系統國際公司總裁貝弗利說(shuō)：“他們在企業中往往不受重視(shì)，因而備感失望。這(zhè)的确是一(yī)個(gè)嚴重的問題。”

    那麽，什(shén)麽因素能(néng)夠促使這(zhè)些(xiē)人(rén)留下(xià)呢(ne)？沃爾克教授說(shuō)：“人(rén)們往往以為(wèi)是金(jīn)錢(qián)，其實并非如(rú)此。雇員(yuán)在一(yī)段時(shí)間(jiān)内會關(guān)注薪水，但(dàn)雇員(yuán)如(rú)果對工作(zuò)失去了(le)興趣，單單靠金(jīn)錢(qián)是不能(néng)留住他們的。”　　許多公司發現(xiàn)，提供留住人(rén)才的條件确實很難。這(zhè)些(xiē)條件包括對工作(zuò)的滿意程度，對集體(tǐ)歸屬感，處理(lǐ)好(hǎo)(hǎo)工作(zuò)與生(shēng)活之間(jiān)關(guān)系的能(néng)力，以及個(gè)人(rén)發展的機會。但(dàn)留住人(rén)才的藝術和經驗告訴我們，這(zhè)些(xiē)東西(xī)雖然抽象而且難以捉摸，但(dàn)卻是非常重要的。因此，雖然一(yī)些(xiē)留住人(rén)才的計劃主要包括增加獎金(jīn)和公司提供後勤服務(wù)，以及使生(shēng)活更加舒适的特殊待遇，但(dàn)更加重要的戰略則是以發展計劃為(wèi)核心。而這(zhè)種計劃決不是我們在20世紀80年代見過的那種計劃。當時(shí)，許多公司武斷地決定哪位員(yuán)工在什(shén)麽樣的工作(zuò)崗位上(shàng)得到什(shén)麽樣的培訓。這(zhè)也(yě)不同于90年代初公司企業的态度。當時(shí)公司把雇員(yuán)當作(zuò)自由人(rén)，要求他們自己花錢(qián)去提高技能(néng)。現(xiàn)在則不同了(le)。

    此刻，公司回過頭來(lái)對員(yuán)工們說(shuō)：“我們将作(zuò)出讓步，向你們提供發展和提高的途徑。我們将就(jiù)地開辦課程，使你們能(néng)夠更加容易地跟上(shàng)時(shí)代的發展，我們還将提供顧問和測評并幫助雇員(yuán)在公司内部找機會。”這(zhè)樣，他們不必離開公司就(jiù)能(néng)找到更合适的崗位。

    值得注意的是，這(zhè)類新(xīn)計劃充分(fēn)發揮了(le)不同層次雇員(yuán)的能(néng)力，提前給予他們晉升機會并安排不同的工作(zuò)，以期從公司内部培養出公司未來(lái)的領導人(rén)。

    例如(rú)，美孚石油公司的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)均在公司内部層層篩選，以發現(xiàn)企業未來(lái)的超級明星，使其參加公司新(xīn)的全球業務(wù)的領導，而且使該發展計劃中的每一(yī)位新(xīn)人(rén)輪流到公司的不同職能(néng)部門工作(zuò)，并且為(wèi)每人(rén)都配有一(yī)位“發展聯絡人(rén)”，由一(yī)位不是其老闆的經理(lǐ)擔任。

    當然，并非所有的員(yuán)工都能(néng)夠立即得到晉升的機會，假設某雇員(yuán)一(yī)直頗受好(hǎo)(hǎo)評，并渴望得到晉升，但(dàn)目前沒有空缺的職位。老闆可以對工作(zuò)人(rén)員(yuán)實行重組，讓其擔任一(yī)項需要幾個(gè)月(yuè)(yuè)才能(néng)完成的特殊任務(wù)，因為(wèi)雇員(yuán)在一(yī)項引人(rén)注目的工作(zuò)中突然離開會感到内疚；這(zhè)還可以使公司有幾個(gè)月(yuè)(yuè)的喘息時(shí)間(jiān)，找到這(zhè)名雇員(yuán)期盼的晉升機會。”

    然而，即使是最好(hǎo)(hǎo)的辦法有時(shí)也(yě)會失敗，關(guān)鍵人(rén)物仍會離開公司，但(dàn)挽留人(rén)才的努力不應受到影響。公司應在雇員(yuán)跳(tiào)槽半年後打電話(huà)給他們，請他們回答(dá)“你離開公司的真正原因是什(shén)麽”等問題。或以親切關(guān)懷為(wèi)借口，盡力争取跳(tiào)槽的員(yuán)工重新(xīn)回到公司來(lái)。

    新(xīn)草看上(shàng)去可能(néng)更綠(lǜ)一(yī)些(xiē)，但(dàn)事(shì)實往往并非如(rú)此，所以應該叫他們回來(lái)，并告訴他們公司非常想念他們。第一(yī)次雇用他們時(shí)可能(néng)由于了(le)解不夠而不知道他們的價值并做出相應承諾，但(dàn)在第二次你就(jiù)可能(néng)發現(xiàn)金(jīn)礦。