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張國林董事(shì)長的生(shēng)活經曆讓他深刻理(lǐ)解了(le)“開源節流”這(zhè)四個(gè)字的含義，認識到其對企業發展的重要性。因此他在狠抓企業市(shì)場(chǎng)開發、開拓的同時(shí)，把眼光向内，強化(huà)企業内部管理(lǐ)，創造了(le)許多高效的管理(lǐ)方法。為(wèi)了(le)提高企業素質，他從整治“髒、亂、差”入手，強化(huà)現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)，建成了(le)花園式企業；為(wèi)了(le)減少物資的浪費，提高物資利用率，他巧用“主動脈”和“借”、“還”常識，強化(huà)了(le)物流管理(lǐ)；為(wèi)了(le)提高産品質量，打造名牌旗艦，他強化(huà)了(le)質量管理(lǐ)，劃出了(le)“獨立紅(hóng)線”；為(wèi)了(le)切實提高産品的競争能(néng)力，把住“收”、“支”關(guān)口，他們強化(huà)了(le)目标成本管理(lǐ)。這(zhè)些(xiē)管理(lǐ)方法牟推行，使企業創造出财富累年遞增的奇迹。
Ⅰ現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)提高企業素質
企業現(xiàn)場(chǎng)是企業組織生(shēng)産經營活動所必需的獨特的空間(jiān)，企業無論是對設計、制造、營銷、售後服務(wù)等全過程管理(lǐ)，還是對技術、質量、設備、财務(wù)、物資等各專業管理(lǐ)，都與企業的現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)密不可分(fēn)。現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)工作(zuò)是衡量企業物質文明與精神文明建設水平的重要标志，是企業整體(tǐ)素質的集中體(tǐ)現(xiàn)。它的管理(lǐ)水平的高低(dī)，決定着其他各方面管理(lǐ)效率高低(dī)與結果好(hǎo)(hǎo)壞，是企業管理(lǐ)的基礎。對現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的重視(shì)程度如(rú)何，充分(fēn)體(tǐ)現(xiàn)了(le)一(yī)個(gè)企業高層管理(lǐ)者的管理(lǐ)素養。泰星減速機股份有限公司的現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)經過了(le)一(yī)個(gè)不重視(shì)到重視(shì)、到強化(huà)的發展過程。
在1984年“泰星”公司初創時(shí)，生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)是雜亂無章的，廠房(fáng)破舊、漏雨積水、機器(qì)設備就(jiù)地安放(fàng)、材料工件随意散落、通道不暢、員(yuán)工着裝不一(yī)。盡管在時(shí)任廠長經國林親自研究帶領下(xià)，企業好(hǎo)(hǎo)不容易試制生(shēng)産出擺線針輪減速機，并花了(le)不少工夫使産品性能(néng)、質量、技術等指标符合相關(guān)标準，但(dàn)混亂的生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)卻令人(rén)心存疑慮。在為(wèi)産品申請市(shì)級鑒定時(shí)，市(shì)裏領導與專家對“泰星”公司提出了(le)必須抓好(hǎo)(hǎo)生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的忠告和要求。
昔日“泰星”
當時(shí)，“泰星”公司在現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)上(shàng)還處于一(yī)種被動應付的狀态。每當公司的銷售人(rén)員(yuán)為(wèi)簽業務(wù)合同邀請客戶來(lái)企業時(shí)，總是不放(fàng)心生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)的情況，不是打電話(huà)、就(jiù)是發電報(bào)進行事(shì)先通知，讓企業做好(hǎo)(hǎo)預先清潔現(xiàn)場(chǎng)的準備；接到通知後，生(shēng)産工人(rén)總要暫且停工，突擊打掃衛生(shēng)、清理(lǐ)現(xiàn)場(chǎng)，馬馬虎虎地敷衍過去。有時(shí)候銷售人(rén)員(yuán)事(shì)先通知不及時(shí)或客戶和領導突然而至，往往是生(shēng)産工人(rén)正在匆忙打掃準備着而客戶和領導已到現(xiàn)場(chǎng)。不僅令公司的銷售人(rén)員(yuán)苦惱、生(shēng)産工人(rén)尴尬，而且令客戶和領導也(yě)很不自在，甚至對企業失去信心。特别是由于廠區、車間(jiān)、倉庫的物料和産品亂堆亂放(fàng)，産品時(shí)有磕碰、拉毛、劃傷、鏽蝕出現(xiàn)，導緻客戶打消了(le)與企業簽約意向、拂袖而去。據統計，1985年企業因上(shàng)述類似問題，職工停工時(shí)間(jiān)的損失達3.17萬元，電報(bào)及電話(huà)費多耗1053元，用戶中途變更、少簽意向性合同10多萬元。
認清了(le)現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)對企業發展的重要性，1986年，“泰星”公司高層管理(lǐ)者下(xià)決心把現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)作(zuò)為(wèi)開展企業各項管理(lǐ)的重心，從治理(lǐ)現(xiàn)場(chǎng)“髒、亂、差”的淺表性管理(lǐ)入手，向建設文明生(shēng)産秩序、優化(huà)工藝流程、系統協調運行等深層次發展，争創一(yī)流管理(lǐ)、一(yī)流産品、一(yī)流企業。
現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的内容
“泰星”公司的現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)工作(zuò)主要從廠容廠貌開始，對廠區通道、車間(jiān)走道、機器(qì)設備、工位器(qì)具、計量圖架、牆壁門窗、各類圖表、宣傳專欄、職工着裝、儀表行為(wèi)等進行了(le)綜合整治。
統帥部署
企業專門成立了(le)“現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)辦公室”，時(shí)任廠長的張國林親自擔任主任，下(xià)設一(yī)名專職副主任主持日常工作(zuò)。按照現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)中質量技術、物資消耗、培訓教育、生(shēng)産設備、現(xiàn)場(chǎng)環境、安全生(shēng)産、信息反饋等重點内容，指定七名同志具體(tǐ)負責。形成廠長挂帥、副廠長分(fēn)級承包、中層幹部分(fēn)區包幹、全員(yuán)參加、責任到人(rén)的線條分(fēn)明、區塊銜接的現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)組織網絡。
責任到人(rén)
企業實行了(le)“定員(yuán)、定崗、定機、定效”現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)責任制，合理(lǐ)地确定各工序生(shēng)産工人(rén)、管理(lǐ)、技術、後勤的定性定量批标，做到人(rén)盡其才、物暢其流、機盡其速、時(shí)盡其效。針對有些(xiē)車間(jiān)和工人(rén)不能(néng)自學清潔現(xiàn)場(chǎng)等現(xiàn)象，健全了(le)生(shēng)産卡片和交接班記錄，将現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的内容列到其中。如(rú)每名工人(rén)人(rén)手一(yī)條毛巾專司擦拭機器(qì)設備。為(wèi)防止有些(xiē)職工單純追求生(shēng)産速度，“泰星”公司着意采取了(le)交接班時(shí)停電半小時(shí)的硬性措施，迫使職工實行班與班、崗與崗、人(rén)與人(rén)的現(xiàn)場(chǎng)交接，前一(yī)個(gè)班組如(rú)果沒有清潔好(hǎo)(hǎo)現(xiàn)場(chǎng)，下(xià)一(yī)個(gè)班組有權拒絕接受。手套的纖維與發絲都極有可能(néng)絞入機器(qì)造成傷害，所以，在“泰星”公司，沒有一(yī)個(gè)車工是戴着手套上(shàng)崗的、凡是女(nǚ)職工也(yě)沒有一(yī)個(gè)是留長頭發的，這(zhè)都源于職工們嚴格遵守現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的安全要求。
為(wèi)使現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)意識深入人(rén)心，“泰星”公司常年開展評選“文明科室”、“文明車間(jiān)”、 “文明班組”、 “紅(hóng)旗機台”、 “十佳文明職工”活動，對忽視(shì)現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的“死角”，召開現(xiàn)場(chǎng)分(fēn)析會，設立“現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)落後曝光台”和挂“黃(huáng)牌”通告，職工們知恥而後勇，人(rén)人(rén)努力攀高，使現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)有組織、有标準、有考核、有獎懲、有提升地得以實施。
強化(huà)定置
定置管理(lǐ)是提高生(shēng)産和工作(zuò)效率的必要條件，也(yě)是現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)是否紮實的具體(tǐ)體(tǐ)現(xiàn)，關(guān)鍵是要做到文明、整潔、有序，人(rén)流、物流、信息流暢通。“泰星”公司在強化(huà)定置管理(lǐ)方面主要實行了(le)“一(yī)劃、二嚴、三統、四定”。
“一(yī)劃”；即劃分(fēn)定置管理(lǐ)的對象。為(wèi)在有限的空間(jiān)内實現(xiàn)人(rén)與物的最良好(hǎo)(hǎo)結合，“泰星”公司全面整理(lǐ)、整頓了(le)現(xiàn)場(chǎng)的各類物品，劃分(fēn)出四類現(xiàn)場(chǎng)的定置管理(lǐ)對象：一(yī)是生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)的工位、工序、機台、原輔材料、加工部件、半成品的堆放(fàng)位置；二是檢測現(xiàn)場(chǎng)的交驗、待驗、返修件、廢零件、廢屑的區域和檢測區域；三是庫存現(xiàn)場(chǎng)的物品的定位和碼放(fàng)；四是行政管理(lǐ)現(xiàn)場(chǎng)的辦公室、辦公用具、資料檔案等存放(fàng)的位置。
“二嚴”：對上(shàng)述對象進行嚴格的規範。一(yī)是嚴格設計定置管理(lǐ)的标志、标準、制度和圖、表、冊等，任何人(rén)不得随意改動，促使全體(tǐ)員(yuán)工按圖紙定位、按規定辦事(shì)、按程序循環、按制度檢查考核。二是嚴格操作(zuò)規程，企業内全部的安全操作(zuò)規程都定型定位地懸挂，設備維修實行定區域、定人(rén)員(yuán)地雙向承包。
“三統”：通過制定規章制度統一(yī)全廠的步調。一(yī)是統一(yī)工作(zuò)服；職工不穿廠方統一(yī)定制的鞋、帽、工作(zuò)服的、操作(zuò)工不持上(shàng)崗證的，一(yī)律不準上(shàng)崗。二是統一(yī)圖表與标識。全廠台賬、資料、各種圖表、管理(lǐ)規章等一(yī)律定位張挂，廠内、車間(jiān)各定置區域的信息、符号、标志牌做到色彩鮮明、票(piào)識意義一(yī)緻，如(rú)綠(lǜ)色代表通道區、紅(hóng)色為(wèi)廢料區等。三是統一(yī)工具箱。把企業原有大小不等、高低(dī)不一(yī)的各類工具箱全部更換為(wèi)統一(yī)規格的工具箱，并統一(yī)擺放(fàng)在機器(qì)設備的右向位置，做到“開箱見數、輕重分(fēn)檔、排放(fàng)整齊、大小有序，使用方便”。操作(zuò)工、工具箱、圖紙架、工位器(qì)具，始終保持最佳緊密結合狀态。
“四定”：一(yī)是工位器(qì)具定向。根據産品生(shēng)産工藝流程的特點，在上(shàng)下(xià)道工序之間(jiān)，都定向配置了(le)工位器(qì)具，規定了(le)物件在工位器(qì)具上(shàng)的定置标準，始終保持A、B類狀态；而且從原輔材料進廠到産品出廠期間(jiān)都必須有工位器(qì)具随之流轉，按車間(jiān)、班組、倉庫分(fēn)别編号，定機、定人(rén)、定位入冊，做到工件件件不相碰、零件個(gè)個(gè)有檔案、加工工件不落地。走進“泰星”公司的車間(jiān)，第一(yī)瞬間(jiān)晃入人(rén)們眼簾的不是機器(qì)設備，而是鋪設在地面的明亮光潔、色彩紛呈的釉面磁磚。“奢侈”的地面裝修不僅在同期的企業少見，而且對當時(shí)的泰興縣個(gè)人(rén)家庭來(lái)說(shuō)也(yě)是罕有的高檔裝修。這(zhè)正是張國林所要的“物以稀為(wèi)貴”的設計初衷。原來(lái)有的職工對工位器(qì)具定置管理(lǐ)漫不經心，經常發生(shēng)原材料或工件在周轉時(shí)不跟随工位器(qì)具、摔落地下(xià)而損害産品的情況。地面鋪上(shàng)磁磚，不僅易擦保證清潔，而且因脆性大易破碎，隻要工件不放(fàng)在器(qì)具上(shàng)流轉，就(jiù)會導緻磁磚破損。并規定：誰砸碎磁磚誰就(jiù)要按市(shì)價賠償。當時(shí)一(yī)塊磁磚的單價是3.6元，相當于工人(rén)月(yuè)(yuè)度平均工資的1.5%。如(rú)此一(yī)來(lái)，馬上(shàng)在工人(rén)的頭腦中豎起了(le)“紅(hóng)色警戒标杆”，高度重視(shì)工位器(qì)具的定置操作(zuò)，實現(xiàn)了(le)件件不相碰、不落地，保證了(le)産品質量。二是計量器(qì)具定置。改變計量器(qì)具亂拿亂放(fàng)的不良習慣，計量器(qì)具管理(lǐ)員(yuán)對生(shēng)産過程中的計量器(qì)具實行跟蹤定置管理(lǐ)，除正常定期檢查外，每月(yuè)(yuè)還随機抽查一(yī)次，确保計量器(qì)具的精度。當時(shí)企業全部計量器(qì)具共七大類52種927件，計量綜合受檢率為(wèi)100%。三是倉庫物資定位。在實行“四号定位，五五堆放(fàng)”的基礎上(shàng)，做到三清兩齊，即貨架的上(shàng)下(xià)、裏外、左右清潔，整齊堆放(fàng)、整齊排放(fàng)。企業運用A、B、C分(fēn)類法，對成品與半成品分(fēn)庫存放(fàng)，原材料和輔助材料分(fēn)庫存放(fàng)，易燃品與一(yī)般物資分(fēn)庫存放(fàng)，從而使物資存放(fàng)商(shāng)品化(huà)、規範化(huà)。四是定區停放(fàng)車輛。企業修建了(le)1600多平方米的玻璃鋼瓦自行車豪放(fàng)車棚、小車庫、外來(lái)車輛停放(fàng)處，配備了(le)車輛管理(lǐ)人(rén)員(yuán)進行專職管理(lǐ)，以保證廠區秩序。
最初實行定置管理(lǐ)并不是一(yī)帆風(fēng)順的。一(yī)方面由于改變舊事(shì)物必然會存在的慣性阻礙，另一(yī)方面也(yě)是人(rén)們不以為(wèi)然的輕視(shì)所緻。比如(rú)定區停放(fàng)自行車時(shí)，因多數職工是當地的農(nóng)民(mín)剛剛進廠，未曾受過産業工人(rén)的紀律熏陶，一(yī)再任意地散放(fàng)自行車。時(shí)任廠長張國林想出一(yī)條出人(rén)意料的措施：抓住兩位多次不聽(tīng)勸說(shuō)，違反規定的工人(rén)，召開落實定置管理(lǐ)的現(xiàn)場(chǎng)會，用焊槍當場(chǎng)“焊”斷這(zhè)兩位工人(rén)的自行車車梁，“無情”的一(yī)舉震撼教育了(le)職工，從此再工人(rén)藐視(shì)現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的規定，定置得以順利推進。
優化(huà)環境
“泰星”公司把美化(huà)廠區環境作(zuò)為(wèi)加強現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的前提，着重抓了(le)“兩通”、“三化(huà)”。
“兩通”：一(yī)是水通。從1986年美化(huà)生(shēng)産環境以為(wèi)，“泰星”公司先後鋪設了(le)地下(xià)水道路(lù)8300多米，設置陰井167處，保證了(le)汗水及時(shí)排放(fàng)，地面上(shàng)大雨不成澇、小雨無積水。建設了(le)一(yī)座50噸的水塔和100噸的蓄水池，鋪設了(le)自來(lái)水管道1500米，購(gòu)置了(le)無塔供水設備的兩套，生(shēng)産與生(shēng)活用水一(yī)律經過淨化(huà)消毒處理(lǐ)。暢通的水源、優良的水質，為(wèi)職工的身(shēn)體(tǐ)健康創造了(le)基本條件，養成了(le)職工講究衛生(shēng)的良好(hǎo)(hǎo)習慣。二是路(lù)通，為(wèi)方便生(shēng)産和運輸，“泰星”公司對廠區的地面、路(lù)面進行了(le)精心地鋪設。廠區的地面全部是水泥地坪，生(shēng)産車間(jiān)的主要通道為(wèi)釉面磚或油漆地面，通道中間(jiān)明淨光潔、兩旁間(jiān)隔醒止，有兩個(gè)生(shēng)産車間(jiān)還鋪設了(le)水磨石地面，實驗室、測試室、微機房(fáng)全部為(wèi)地毯。達到了(le)廠房(fáng)寬大、采光充足、道路(lù)暢通、工作(zuò)舒适、交通便捷。
三化(huà)：一(yī)是廠區園林化(huà)。建設花園式的企業是培育職工愛國、愛廠、愛崗的有效激勵措施。泰星公司充分(fēn)利用有利地帶，大力植樹栽花，樹木達10多種6100多株，花草1600多平方米，廠區内大花壇、小花台錯落有緻，車間(jiān)四周綠(lǜ)樹碧草環繞，河(hé)道兩岸花草皮繁茂，彩虹噴泉與夜光噴泉交替輝映，高層建築上(shàng)的彩燈争奇鬥豔，整個(gè)廠區空氣清新(xīn)、生(shēng)機勃勃。二是室内外清潔化(huà)。“泰星”公司的員(yuán)工們每天都按時(shí)打掃室内外的衛生(shēng)、勤擦窗戶、保潔設備、及時(shí)清運垃圾。廠區内的所有牆壁每季粉刷一(yī)次，不僅光潔明亮，而且滅蟲殺菌；完全實現(xiàn)了(le)窗明壁淨、地面無雜物垃圾、無煙(yān)蒂污漬、室内無灰塵的現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)基本要求。三是總體(tǐ)布局規範化(huà)。“泰星”公司根據所處的地理(lǐ)條件，把遠(yuǎn)期發展與近期需求緊密地結合起來(lái)，制定了(le)“一(yī)廠三區”的規劃。總體(tǐ)規劃在布局上(shàng)體(tǐ)現(xiàn)了(le)三個(gè)特點：将生(shēng)産區與生(shēng)活區适當分(fēn)離，即生(shēng)活文化(huà)福利區、批量産品生(shēng)産區、高新(xīn)技術開發區相互分(fēn)離，這(zhè)樣，避免了(le)生(shēng)産區與生(shēng)活區人(rén)員(yuán)的相互幹擾，既有利于一(yī)線工人(rén)專心生(shēng)産，又為(wèi)職工的業餘學習和文體(tǐ)娛樂(yuè)創造了(le)良好(hǎo)(hǎo)條件，同時(shí)也(yě)為(wèi)外業客商(shāng)提供了(le)安靜舒适的休息環境。而且充分(fēn)利用了(le)廠區内的天然河(hé)流分(fēn)隔開批量生(shēng)産區與高新(xīn)技術區，達到了(le)淨化(huà)空氣、消除粉塵、減少噪聲的目的。将廠部及科室的辦公樓布局在生(shēng)産區和生(shēng)活區之間(jiān)，這(zhè)樣，既有利于掌握生(shēng)産一(yī)線情況，及時(shí)進行現(xiàn)場(chǎng)指揮，又兼顧于方便職工的生(shēng)活和接待客商(shāng)。将主要生(shēng)産車間(jiān)進行科學建制，具體(tǐ)做到：按生(shēng)産工序劃分(fēn)，以符合工藝流程；按品種系列劃分(fēn)，避免不同品種、不同工件的混雜，利于合理(lǐ)調度；按加工性質劃分(fēn)，形成專業對口、提高工效。
員(yuán)工行為(wèi)規範
為(wèi)了(le)保證現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的長效性，“泰星”公司把人(rén)作(zuò)為(wèi)關(guān)鍵的一(yī)個(gè)環節，對全體(tǐ)員(yuán)工從思想意識上(shàng)進行教育、從行為(wèi)上(shàng)進行約束規範，廣泛持久地開展了(le)“争做五種人(rén)”、“争創五個(gè)一(yī)”活動，制定了(le)“五不”與“四個(gè)說(shuō)清楚”等各項規章制度。
“争做五種人(rén)”：學習馬列主義、毛澤東思想，争做有覺悟的人(rén)；學習科學知識，刻苦鑽研技術，争做有文化(huà)的人(rén)；堅持改革開放(fàng)、艱苦創業，争做有作(zuò)為(wèi)的人(rén)；立足本職、敬業愛崗，争做有貢獻的人(rén)；遵紀守法、競争緻富，争做有道德的人(rén)。“争創五個(gè)一(yī)”：弘揚“泰星”精神，堅持科技興廠，創一(yī)流産品；開拓市(shì)場(chǎng)，創一(yī)流營銷；雙增雙節，創一(yī)流效益；嚴格管理(lǐ)，創一(yī)流企業；創新(xīn)争先，創一(yī)流隊伍。
“五不”：男女(nǚ)職工上(shàng)班期間(jiān)不允許談戀愛、男女(nǚ)幹部不允許一(yī)同吃飯、職工之間(jiān)不允許結拜、不允許将廠外糾紛惡習與親朋(péng)熟人(rén)帶入廠内、車間(jiān)與辦公室不允許有撲克及象棋等娛樂(yuè)器(qì)具。
如(rú)“四個(gè)說(shuō)清楚”:一(yī)是與父母雙親說(shuō)清楚，即因企業管理(lǐ)嚴格，以企業的盡忠與對雙親的盡孝有時(shí)難以兩全，請父母理(lǐ)解。二是與妻兒(ér)丈夫說(shuō)清楚，即因企業工作(zuò)滿負荷運轉，無充裕的休息時(shí)間(jiān)，平日難以照顧家務(wù)，請家屬理(lǐ)解。三是與親朋(péng)好(hǎo)(hǎo)友說(shuō)清楚，即企業凡事(shì)依規章制度處理(lǐ)，不能(néng)為(wèi)其開後門辦私事(shì)，請親戚理(lǐ)解。四是與社會關(guān)系說(shuō)清楚，即要嚴格遵守企業的考勤紀律，不能(néng)按時(shí)參加各方面的聚會應酬，請社會關(guān)系人(rén)士理(lǐ)解。
現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的效應
多年來(lái)的強化(huà)現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的實踐活動，使“泰星”公司實現(xiàn)了(le)物質文明建設和精神文明建設的同步運行，确保了(le)企業優質、高效、低(dī)耗、均衡、安全生(shēng)産，并帶來(lái)了(le)最初意想不到的積極效應。
促進企業管理(lǐ)水平的提高。通過持續地強化(huà)現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)，“泰星”公司的各項基礎管理(lǐ)和專項管理(lǐ)工作(zuò)落到了(le)實處，有效地促進了(le)企業整體(tǐ)管理(lǐ)水平的提高，不僅獲得了(le)省、部級近40多項榮譽稱号，曾經先後接待國内外考察觀光、參觀學習達12萬多人(rén)次，而且其過硬的基本功還為(wèi)“泰星”公司赢得了(le)全國企業的欽佩。
保障了(le)産品質量穩步提升。由于注重生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)，用科學的管理(lǐ)制度、工藝流程、标準和方法，對生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)的諸要素進行合理(lǐ)配置，對生(shēng)産的全過程進行有效的計劃、組織、協調和控制，使生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)達到環境整潔、紀律嚴明、設備完好(hǎo)(hǎo)、物流有序、信息準确、生(shēng)産均衡，各工序間(jiān)銜接得當、有條不紊，人(rén)、機、物實行定置管理(lǐ)，整個(gè)生(shēng)産過程達到最佳優化(huà)組合，從而保證了(le)産品質量的穩定上(shàng)升。“泰星”公司的質量指标均列全國同行業之首，成為(wèi)名牌減速機。
培育了(le)企業精神。現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)的潛移默化(huà)作(zuò)用，使“泰星”公司的全體(tǐ)員(yuán)工克服了(le)以往的不良習慣，消除了(le)“維持”觀念，增強了(le)“攀高”意識，行為(wèi)日益規範，已經由個(gè)體(tǐ)“受控”走向全面“自控”，培育出“拼搏、務(wù)實、創新(xīn)、争先”的企業精神。現(xiàn)在的“泰星”公司，無論何人(rén)、何時(shí)、到達何地，無論有沒有事(shì)先通知，全公司現(xiàn)場(chǎng)每天24小時(shí)都始終如(rú)一(yī)地整潔、整齊、美觀、有序，讓人(rén)“中看、中聽(tīng)、中意”。
Ⅱ 物資管理(lǐ)實現(xiàn)科學轉換
20世紀80年代中後期，剛剛走上(shàng)經營之路(lù)的鄉鎮企業正處于“計劃經濟為(wèi)主、市(shì)場(chǎng)調節為(wèi)輔”的宏觀經濟背景之下(xià)，絕大多數企業都是沿用以往的國有企業的計劃管理(lǐ)模式進行生(shēng)産經營，其生(shēng)産所需的原輔材料完全靠國有大中型企業的施舍——變态的小計劃來(lái)維持。鄉鎮企業的原輔材料經常面臨數量短缺、價格上(shàng)漲等威脅，直接影響到企業成本變化(huà)和目标利潤的實現(xiàn)。同時(shí)，由于鄉鎮企業過分(fēn)看重對外籌措資金(jīn)，忽視(shì)了(le)内部已占用了(le)的資金(jīn)——物資的運轉，造成原本就(jiù)十分(fēn)緊張的資金(jīn)不能(néng)用到、用好(hǎo)(hǎo)、用足在擴大再生(shēng)産上(shàng)，制約上(shàng)企業的發展。
“泰星”公司也(yě)和其他鄉鎮企業一(yī)樣，在夾縫中成長。1986年冬季的一(yī)件意外事(shì)件更讓“泰星”公司高層管理(lǐ)者深感加強物資管理(lǐ)的迫切性。公司所在地周圍的農(nóng)民(mín)在工廠附近河(hé)裏捕魚時(shí)，竟然打撈出了(le)許多減速機的零部件。經過調查：原來(lái)是工人(rén)生(shēng)産了(le)廢次品，因怕被發現(xiàn)受罰而偷偷将廢次品都扔到了(le)河(hé)裏。“泰星”公司高層管理(lǐ)者深刻地認識到：“外掙一(yī)塊闆，内丢一(yī)扇門”。銷售人(rén)員(yuán)辛辛苦苦在外跑銷售，好(hǎo)(hǎo)不容易承攬到訂單，而扣除生(shēng)産過程的成本費用後，企業隻掙取了(le)銷售價的一(yī)小部份，但(dàn)企業内部物資的流失，将是百分(fēn)之百的損失。所以，從某種意義上(shàng)講，企業内抓物資的運轉、堵塞管理(lǐ)方面存在的漏洞比市(shì)場(chǎng)營銷還重要。因此，公司從企業實際出發率先探索出以倉庫為(wèi)主動脈的“物資借還制”的物資管理(lǐ)的新(xīn)辦法。
“物資借還制”的來(lái)源
“泰星”公司在物資管理(lǐ)方面最初采用的也(yě)是國有企業實行的一(yī)套“物資計劃領用制”。但(dàn)在當時(shí)特定的曆史條件下(xià)，鄉鎮企業的物資供應、産品銷售受市(shì)場(chǎng)千變萬化(huà)的影響，随時(shí)可能(néng)影響到企業生(shēng)産經營的正常運行，如(rú)不切實可行地加強物資的科學管理(lǐ)，企業就(jiù)有可能(néng)淪落到破産的境地。在物資運行過程中，常常有一(yī)些(xiē)措手不及的變化(huà)，比如(rú)一(yī)旦用戶終止、變更合同或增減了(le)産品的數量、規格等，已制定的銷售計劃就(jiù)會改變，繼而發生(shēng)連鎖反應，按原計劃進行了(le)的采購(gòu)、領用的物資，不是積壓在倉庫就(jiù)是滞留在生(shēng)産車間(jiān)，造成了(le)領了(le)不用、領了(le)他用或私用、丢棄的損失漏洞。月(yuè)(yuè)終盤點結算(suàn)往往是“回憶倒軋、秋後算(suàn)賬、死後驗屍”，結果是不了(le)了(le)之。
為(wèi)堵塞漏洞，“泰星”公司對企業如(rú)何深化(huà)物資管理(lǐ)進行了(le)了(le)認真地研究和探索，時(shí)任廠長的張國林根據自己熟悉的醫(yī)學知識中人(rén)體(tǐ)動脈、靜脈健康循環原理(lǐ)，并結合人(rén)們在日常生(shēng)活中“借債還債”的一(yī)般常識，進行了(le)了(le)大膽地構思與嫁接，徹底推翻“物資計劃領用制”的計劃模式，獨辟路(lù)徑創造性地提出：“以企業的倉庫作(zuò)為(wèi)物資管理(lǐ)的主動脈，以借、代領、以還、代送，于1986年，率先變革創造出了(le)“物資借還制”。
“物資借還制”的内涵
所謂以倉庫為(wèi)主動脈的“物資借還制”就(jiù)是對購(gòu)進的物資由倉庫來(lái)承上(shàng)啓下(xià)，促使物資從進購(gòu)的質量、價格、數量到物資投入、使用、産出進行科學地轉換，取得最佳效益。在轉換過程中，職工變領料為(wèi)借料、借原材料還半成品、借半成品還半成品或借半成品還産成品，環環相扣、緊密相連。
以倉庫為(wèi)主動脈的“物資借還制”，是對物資購(gòu)進、借還使用、考核獎懲進行全過程的管理(lǐ)。物資購(gòu)進是“物資借還制”的條件，所有物資都必須保質、保價、保量地購(gòu)進；物資借還使用是重點，必須緊扣物資借、還、核、消等中心環節；考核獎懲是“物資借還制”的動力，必須全員(yuán)性地量化(huà)考核。
“物資借還制”的實施步驟
建立專職體(tǐ)系
“物資借還制”涉及到企業方方面面，因此，不能(néng)由其他部門代管而應實行物資的專管。1986年，“泰星”公司專門成立了(le)物資管理(lǐ)辦公室，直接由時(shí)任廠長的張國林妝任物資管理(lǐ)辦公室主任，物資管理(lǐ)辦公室作(zuò)為(wèi)企業推行以倉庫為(wèi)主動脈的“物資借還制”的中樞機構，在廠長的直接領導下(xià)，擁有相當的職權：參與制訂物資購(gòu)進計劃；參與購(gòu)進物資的價格認定；核對确認購(gòu)進物資的質量等級；監督物資借、還、核、消等運轉流程；内部調節物資的使用；編寫《企業購(gòu)物手冊》；物資核定、物資保管等。
企業還正在建立起一(yī)支專業管理(lǐ)隊伍——物資管理(lǐ)的廠部、車間(jiān)、班組的三級層次。同時(shí)建全了(le)組織、目标、責任、指标、信息反饋與控制、管理(lǐ)、獎懲等七個(gè)方面的管理(lǐ)網絡保證體(tǐ)系。而且制訂了(le)一(yī)整套完善的制度，如(rú)“物資借還制”的标準和管理(lǐ)制度、崗位經濟責任制、考核獎懲細則共28項113條，設置了(le)有關(guān)的原始記錄、統計台賬、分(fēn)析報(bào)表、整改報(bào)告等，适應生(shēng)産需要地進行全過程跟蹤管理(lǐ)。從而實現(xiàn)了(le)企業在物資“借”與“還”管理(lǐ)運行上(shàng)，方針明确、目标一(yī)緻、職責逐級分(fēn)解，全體(tǐ)員(yuán)工定性定量地具體(tǐ)有責，形成了(le)物資購(gòu)、收、借、還、消、核的運行機制，确保了(le)全員(yuán)的高度重視(shì)、抓點帶面、全面推陳出新(xīn)。
工作(zuò)職責及程序
物資管理(lǐ)辦公室一(yī)是卡進購(gòu)、确保購(gòu)進的物資優質低(dī)價；二是抓運行、确保物資良性運轉；三是抓考核、堅持頂真碰硬、絕不留情。具體(tǐ)操作(zuò)如(rú)下(xià)：
首先由銷售部門按簽訂的銷售合同轉生(shēng)産部門下(xià)達生(shēng)産計劃的同時(shí)，物資管理(lǐ)辦公室參與下(xià)達物資采購(gòu)計劃，并把物資按A、B、C分(fēn)類，對緊缺物資現(xiàn)款現(xiàn)貨特供、大宗物資分(fēn)期付款專供、常規物資價格随行就(jiù)市(shì)随要随供。二是由供應科按物資采購(gòu)計劃組織物資購(gòu)進，物資管理(lǐ)辦公室根據所掌握的市(shì)場(chǎng)上(shàng)各類物資的價格的變化(huà)情況，及時(shí)修訂、審核企業的内部計劃價格、并核定質量等級、審定數量。三是工人(rén)根據各自的工藝要求領用物資，嚴格按“借一(yī)還一(yī)”原則，在物資流轉過程中按程序要求，準确地填寫、傳遞各項憑證，辦理(lǐ)相關(guān)手續；物資管理(lǐ)辦公室随時(shí)跟蹤、統計各項物資的流向與結果，按産品規格、重點機台進行對比分(fēn)析，找出問題點。四是物資管理(lǐ)辦公室根據統計結果按規定制度進行核算(suàn)、落實獎懲，同時(shí)制訂出切實可行的整改計劃。
物資購(gòu)進的管理(lǐ)
物資購(gòu)進是實行“物資借還制”的前提條件，必須要保證所購(gòu)物資的質、價、時(shí)、量能(néng)完全适應企業的生(shēng)産需求，不允許出現(xiàn)任何疏漏。所以，要堅決把住購(gòu)進關(guān)。
物資購(gòu)進前期，首先必須對物資供應的企業進行全面評估，從中優選出實力雄厚、物資優良、價格優惠、供貨及時(shí)、運輸期短的二、三家企業作(zuò)為(wèi)供應基地。其二，及時(shí)掌握市(shì)場(chǎng)變化(huà)動态，尋找最佳機遇，準确反饋物資流向、價格差異等方面的信息，靈活運用《企業購(gòu)物指南(nán)》。其三，充分(fēn)運用本企業在供應市(shì)場(chǎng)上(shàng)的規模優勢，在與物資供方的業務(wù)交往中，堅持平等競争、互惠互利、恪守信用的原則。
物資購(gòu)進期間(jiān)，嚴格做到無質保書的物資不購(gòu)、無“三包”能(néng)力的物資不進、缺斤少兩有差損的物資不認、未經計量認證和印章不全的物資票(piào)據不報(bào)、無計劃的物資不存。
物資購(gòu)進以後，必須在嚴格履行上(shàng)述程序和手續憑證齊全的情況下(xià)，經物資管理(lǐ)辦公室審核通過，物資才能(néng)進入指定的倉庫，由倉庫按倉儲管理(lǐ)規定進行物資分(fēn)類、碼放(fàng)、填卡、建賬。物資進庫以後，倉庫成了(le)物資管理(lǐ)的主動脈，猶如(rú)一(yī)座“出租公司”開始營業，這(zhè)時(shí)，物資進入“借”與“還”的流轉過程，所有生(shēng)産用物資都要嚴格履行借還手續。
“借”與“還”的管理(lǐ)
以倉庫為(wèi)主動脈的“物資借還制”主要就(jiù)是突出“借”與“還”這(zhè)兩大關(guān)鍵環節，“借”與“還”的物流程序詳見圖7—1物資借還流程圖。
從圖7—1中可以看出倉庫在“借還管理(lǐ)方法”中所起到的承上(shàng)啓下(xià)的作(zuò)用。對于生(shēng)産車間(jiān)來(lái)說(shuō)，就(jiù)是要根據企業生(shēng)産管理(lǐ)部按照銷售合同編排下(xià)達的生(shēng)産計劃，進行物資的深加工和轉換。生(shēng)産工人(rén)憑“工作(zuò)單”開出“借料單”到倉庫“借”料；倉庫按計劃和工藝消耗定額發料；生(shēng)産工人(rén)将加工後的合格品送至半成品倉庫取得“收料單”，完成“還”料。裝配車間(jiān)按照生(shēng)産計劃向半成品倉庫“借”用台套半成品，同時(shí)，向電機、軸承、标準件倉庫“借”用台套輔助件，經裝配工人(rén)進行裝配并交驗合格後送至油漆車間(jiān)取得“收料單”完成“還”料。如(rú)此循環往複進行有規律地“借”與“還”的良性運轉。
機械行業的生(shēng)産過程難免會産生(shēng)報(bào)廢工料，怎樣進行“借”與“還”呢(ne)?“泰星”公司對生(shēng)産中出現(xiàn)的報(bào)廢件首先由質檢員(yuán)按管理(lǐ)規定處理(lǐ)，超過報(bào)廢比例且不能(néng)用于生(shēng)産的，直接按規定核算(suàn)并罰款；報(bào)廢件可以退庫他用的，由檢驗人(rén)員(yuán)鑒明用途，并開出“換料單”。生(shēng)産工人(rén)在“借”與“還”中出現(xiàn)的物資量值差異大，按比例賠還的數額也(yě)加大；同時(shí)，有關(guān)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)也(yě)要承擔相應比例數額的賠款。此外，因合同變更而物料已借出時(shí)，生(shēng)産工人(rén)必須将物資退還倉庫，沖減“借料單”。
對于其他非固定标準消耗的物資，同樣采取定死基數，實行節獎超罰。按照企業輔助材料消耗定額最低(dī)比值，确定科室、車間(jiān)輔助物資消耗額和獎罰标準。如(rú)辦公用紙、文字材料需耗用時(shí)，一(yī)律
由主辦部門登記，打字室按每用100張紙，必須有95張為(wèi)有效張數，對打字員(yuán)進行全獎全賠。這(zhè)樣就(jiù)形成了(le)全廠上(shàng)下(xià)、全體(tǐ)人(rén)員(yuán)加強物資管理(lǐ)的自覺程度，真正見物就(jiù)管、有物必管。
落實考核獎懲
為(wèi)了(le)科學地平衡“借”“還”關(guān)系，最後必須根據企業的定額與制度，進行嚴格考核、落實獎懲。
定額完備 “泰星”公司在“物資借還制”中時(shí)刻關(guān)注企業定額管理(lǐ)的先進性、時(shí)效性、可行性、可比性、實用性。做到每半年修訂一(yī)次定額；開發一(yī)種新(xīn)産品修訂一(yī)種定額；改進一(yī)次工藝修訂一(yī)次定額。全廠産品主要消耗定額共達1676項，按品種數原輔定額覆蓋面達98．6％，倉儲資金(jīn)從未超過規定的額度。
突出盤點 核算(suàn)結賬 每月(yuè)(yuè)26日上(shàng)午，雷打不動，由物管辦牽頭，各倉庫、車間(jiān)負責人(rén)、車間(jiān)核算(suàn)員(yuán)、财務(wù)會計等，組織突擊盤點。對所有生(shēng)産車問的物資進行清點，必要時(shí)，哪怕是停産也(yě)要清點出結果。每月(yuè)(yuè)月(yuè)(yuè)底，車問一(yī)律不存在在制品。同時(shí)，生(shēng)産車間(jiān)憑半成品庫的“收料單”一(yī)次性地開出“領科單”向直屬倉庫換回“借料單”；倉庫之間(jiān)再對口進行盤點對賬。通過“借”與“還”手續的相互沖減，一(yī)般發生(shēng)差額多為(wèi)還不了(le)的部分(fēn)，這(zhè)部分(fēn)就(jiù)由所在車間(jiān)的負責人(rén)按規定落實賠償，具體(tǐ)由所在車間(jiān)的核算(suàn)員(yuán)按生(shēng)産工人(rén)的借還台賬抄報(bào)物料的規格、型号、價值來(lái)計算(suàn)賠還金(jīn)額。
核算(suàn)“借”與“還”賠償的兩個(gè)計算(suàn)公式 物料借還量差=借料總量一(yī)(還料總量+規格工藝損耗量+報(bào)廢量+退庫代用量)；物料借還差異賠還額=(物料進購(gòu)原值一(yī)物料退庫代用價值一(yī)報(bào)廢及工藝損耗物料的剩餘價值)*規定賠償比例系數。
“物資借還制”的提升與完善
泰星公司的“物資借還制”并不是“單軍突進”、“一(yī)蹴而就(jiù)”的，除了(le)進行大力宣講、讓企業的全體(tǐ)員(yuán)工對“物資借還制，，的認識由感性逐步過渡提升為(wèi)理(lǐ)性、達成共識外，還根據時(shí)代外部環境變化(huà)以及企業内部生(shēng)産工藝、組織結構等的調整，不斷地對其予以充實和完善。時(shí)至今日，更借助現(xiàn)代化(huà)管理(lǐ)手段，将“物資借還制”與ERP有機地融為(wèi)一(yī)體(tǐ)，不僅反饋快(kuài)速、網絡周密，而且細化(huà)了(le)管理(lǐ)過程，能(néng)夠進行适時(shí)控制，實現(xiàn)了(le)“物資借還制’’的迅捷有效。
“物資借還制"的功效
以倉庫為(wèi)主動脈的“物資借還制”，是加強企業内部物資管理(lǐ)的一(yī)項系統工程，它的發明與實施是“泰星”公司在國家經濟轉型形勢下(xià)發展自身(shēn)的首創。不僅是企業有效組織生(shēng)産、建立正常生(shēng)産秩序的重要手段，而且是降低(dī)成本、增加效益的重要途徑。其具體(tǐ)功效如(rú)下(xià)：
突破創新(xīn)。“物資借還制”不僅率先突破了(le)國有企業沿用了(le)多年的傳統的物資計劃管理(lǐ)模式，而且也(yě)突破了(le)當時(shí)鄉鎮企業以往的管理(lǐ)習慣，在“泰星”公司内部形成了(le)遵循市(shì)場(chǎng)經濟等價交換規律的運行機制。
堵塞了(le)物資方面的“跑、冒、滴、漏”。以倉庫為(wèi)主動脈的“物資借還制”在實施過程中的特點是：以“借’’代領、變用料先領為(wèi)用料先“借”料，先“還”再“借”、用完送庫再“借’’料，“借”還”得當，有“借”有“還”，從而基本上(shàng)杜絕了(le)領了(le)不用、完工不送、出錯不究、領用了(le)事(shì)等現(xiàn)象，實現(xiàn)了(le)物資從借用到銷售的科學循環，促使生(shēng)産中各工序所需的必要物資，在必要時(shí)刻、以必要的數量到達生(shēng)産線旁邊，最大限度地減少在制品的庫存，加速了(le)物資運轉，降低(dī)了(le)物耗比重，提高了(le)物資的利用率，進而有效地保障了(le)企業經濟效益的穩步提高。(詳見表7一(yī)I)
管理(lǐ)觀念有了(le)重大改觀。以倉庫為(wèi)主動脈的“物資借還制”，實現(xiàn)了(le)由單純為(wèi)了(le)管錢(qián)而管錢(qián)，向千方百計變死錢(qián)呆物為(wèi)活錢(qián)活物的重大轉變。在實踐中，緊緊圍繞着管理(lǐ)物資，強化(huà)了(le)内部各主要職能(néng)部門管理(lǐ)，從而達到了(le)“有錢(qián)用在刀刃上(shàng)”、物盡其用的目的，促使以倉庫為(wèi)主動脈的“物資借還制”有條不紊地開展下(xià)去。
通俗易懂、實用可靠。“物資借還制”建立在科學辯證的基礎上(shàng)，充分(fēn)運用人(rén)們日常生(shēng)活中“有借有還”、“借一(yī)還一(yī)”的常識，工人(rén)借料如(rú)借債、缺物須賠還，易于職工們理(lǐ)解和接受。并且随着商(shāng)品經濟的發展，使全體(tǐ)員(yuán)工能(néng)夠從企業自身(shēn)發展的實際需要出發，自覺地增強“負債意識”和責任感，不斷提高當家做主的主人(rén)翁思想，争做物資管理(lǐ)的有心人(rén)，自覺地為(wèi)振興企業、發展經濟、增加效益而盡責盡力。
全面控制。實現(xiàn)了(le)對大宗物資實行重點管理(lǐ)，貴重物資合理(lǐ)布設控制點，并有的放(fàng)矢地進行物資的全程跟蹤管理(lǐ)。
确保升級。為(wèi)了(le)考核企業的綜合管理(lǐ)水平，曆來(lái)的企業升級标準中，都對主要産品的物資的利用率、物耗跟蹤、效益指标作(zuò)出硬性規定，并具有否決權。由于采取了(le)以倉庫為(wèi)主動脈的“物資借還制”，使“泰星’’公司在晉升省級先進企業、國家二級企業等活動中，都做到超前達标、順利通過。
III 質量管理(lǐ)打造名牌旗艦
站(zhàn)在2l世紀初的時(shí)間(jiān)點上(shàng)來(lái)看，20世紀全球經濟增長主要是産量和規模擴大的粗放(fàng)型增長，而2l世紀的經濟增長則是以質量為(wèi)主要代表的集約型增長。但(dàn)在20世紀80年代的中後期，“泰星，公司卻未知先覺地走上(shàng)了(le)靠質量創業壯大的道路(lù)。它既沒有大型國有企業的雄厚資本，也(yě)不像外資廠商(shāng)般的技術卓著，憑借的就(jiù)是對質量的不懈追求。在1984年“泰星”公司的創業之初，中國的國有企業對質量的認識是從國家下(xià)達的一(yī)、二級企業标準中的硬性規定中而形成的。尚未認識到産品質量是企業參與市(shì)場(chǎng)競争最關(guān)鍵的“試金(jīn)石”與長久生(shēng)存的“生(shēng)命線”。同期的鄉鎮企業對質量的認識一(yī)般還都停留在應付政府相關(guān)行政管理(lǐ)機關(guān)的檢驗抽查上(shàng)，認為(wèi)隻要眼下(xià)市(shì)場(chǎng)有需求、客戶願意買，企業就(jiù)應該抓緊時(shí)機、開足馬力地生(shēng)産，“質量”一(yī)詞隻體(tǐ)現(xiàn)在口号中、書寫在牆壁上(shàng)。
“泰星”的認識
當時(shí)“泰星”公司對産品質量的認識，則是源于時(shí)任廠長張國林的一(yī)種樸素的農(nóng)民(mín)企業家的感悟。張國林認為(wèi)：“感情+質量=市(shì)場(chǎng)”。如(rú)果把企業産品質量看成是為(wèi)應付政府檢查而走過場(chǎng)，那無疑是一(yī)種盯住蠅頭小利的短視(shì)之舉，企業不會長成參天大樹。要想讓客戶永久性心甘情願地掏出錢(qián)來(lái)買自己企業生(shēng)産的産品，自己首先必須能(néng)夠拿出經得起考驗的東西(xī)，這(zhè)種“經得起考驗”就(jiù)是“質量”；也(yě)隻有質量過硬，才會赢得客戶的滿意和信賴，從而樹立起“泰星”的口碑，“泰星”公司才能(néng)逐漸占領、稱雄于市(shì)場(chǎng)，成長為(wèi)“名牌旗艦”。正是由于張國林對質量的超乎尋常的認識，使得“泰星”公司在建廠初期走上(shàng)了(le)靠質量起家的健康發展之路(lù)。
質量管理(lǐ)的舉措
“泰星”公司在時(shí)任廠長張國林的率領下(xià)，從統一(yī)認識、組織體(tǐ)系、考核激勵、完善監控等方面展開了(le)全面加強質量管理(lǐ)的活動。
統一(yī)全體(tǐ)員(yuán)工的認識
張國林不斷地用靠質量才能(néng)“興業發家”的事(shì)實來(lái)教育員(yuán)工，引導大家按照市(shì)場(chǎng)經濟的規律，進一(yī)步認清質量、名牌、市(shì)場(chǎng)的關(guān)系。
一(yī)是靠一(yī)流的質量搶占市(shì)場(chǎng)。全國生(shēng)産同類産品的企業多達幾千家，而整個(gè)市(shì)場(chǎng)需求的增加卻是有限的，本企業市(shì)場(chǎng)需求量的擴大完全取決于産品質量過硬而形成的品牌号召力。因此，全體(tǐ)員(yuán)工應該樹立以一(yī)流的質量、優質的品牌才能(néng)搶占市(shì)場(chǎng)制高點的緊迫意識。
二是靠過硬的質量鞏固市(shì)場(chǎng)。本企業的産品由1984年創建初期的十幾個(gè)發展到現(xiàn)在的上(shàng)萬多個(gè)，究其原因，固然有營銷策略得當的因素在起作(zuò)用，但(dàn)最根本的靠的是過硬的産品質量和響當當的“泰星牌”。要求全體(tǐ)員(yuán)工從“假如(rú)我是用戶”為(wèi)出發點，抓好(hǎo)(hǎo)質量，牢固樹立“百分(fēn)之一(yī)的不合格，用戶就(jiù)是百分(fēn)之百的不信任”的質量意識。
三是靠永久的質量擴大市(shì)場(chǎng)。人(rén)們常說(shuō)，貴在堅持、難在堅持。就(jiù)産品質量而言，要做到一(yī)以貫之、持之以恒，同樣是完全依賴員(yuán)工們的十年如(rú)一(yī)日、多年如(rú)一(yī)日地常年堅持。要讓全體(tǐ)員(yuán)工都樹立起“沒有質量的生(shēng)産是無效的生(shēng)産”、“從未有一(yī)件不合格品出過手，更未有一(yī)件不合格品出過門”的永恒意識。
四是靠全新(xīn)的質量稱雄市(shì)場(chǎng)。為(wèi)了(le)不斷增強全體(tǐ)職工抓質量、創名牌、拓市(shì)場(chǎng)的責任感，“泰星”公司通過定期地分(fēn)析和張榜公布用戶分(fēn)布台賬、業務(wù)合同台賬和用戶變動台賬，特别是通過分(fēn)析用戶合同增減變化(huà)的經驗教訓等，使全體(tǐ)員(yuán)工樹立“關(guān)心市(shì)場(chǎng)需求”、“關(guān)心用戶質量反映”、“關(guān)心産品流向動态”的質量反饋意識。讓員(yuán)工們都明确地了(le)解産品質量的主攻目标，提高産品的适應性。
“獨立紅(hóng)線”封閉運行
張國林在加強質量管理(lǐ)方面，别出心裁地創造出符合“泰星”公司的實際情況、“生(shēng)産、質檢、财務(wù)核算(suàn)”三者分(fēn)離、極具“泰星” 特色的“質量檢驗機構、質量檢測過程、質量等級工資”、封閉運行的質量管理(lǐ)體(tǐ)系。
一(yī)是“質量檢驗機構封閉”。建立一(yī)支作(zuò)風(fēng)正、業務(wù)功底紮實、不黨任何幹擾、能(néng)獨立行使質量否決權的質檢隊伍，是提高産品質量的重要保證。在許多企業中，由于質檢人(rén)員(yuán)附屬于生(shēng)産車間(jiān)。往往自主性不夠、有職無權，因而嚴重影響質檢工作(zuò)質量。張國林決定将質檢一(yī)線人(rén)員(yuán)從車間(jiān)抽出來(lái)，組成行使質量管理(lǐ)職能(néng)的獨立體(tǐ)系，直接歸最高決策者領導，以便加強對質檢工作(zuò)全過程的控制。根據本廠産品系列多、規格型号多的實際，把檢驗過程分(fēn)成總檢、主檢、助檢三個(gè)層次。總檢負責對整個(gè)部件尤其是有關(guān)系列産品的關(guān)鍵部件、關(guān)鍵項次進行質量檢查；總檢下(xià)設主檢，主檢負責有關(guān)主要零部件、主要項次的質量檢驗；主檢下(xià)設助檢，助檢負責一(yī)般零件和一(yī)般項次的質檢工作(zuò)。質檢工作(zuò)定人(rén)定位，主檢、助檢的工作(zuò)直接對所屬總檢負責。總檢一(yī)般與車間(jiān)主任平級，甚至在一(yī)些(xiē)主要生(shēng)産車間(jiān)，還實行了(le)總檢領導下(xià)的車間(jiān)主任負責制。總檢與車間(jiān)主任各自都有自己的辦公室，總檢既負責整個(gè)部件的檢驗工作(zuò)，也(yě)負責車間(jiān)職工的工資統計、獎金(jīn)發放(fàng)和徒工定級調資、質量标兵人(rén)選确定等工作(zuò)。總檢直接歸總經理(lǐ)領導，其工作(zuò)質量和經濟責任由總經理(lǐ)親自考核。這(zhè)樣，質檢隊伍在組織上(shàng)形成了(le)一(yī)條直屬廠部的“獨立紅(hóng)線”，所以稱之為(wèi)“質量檢驗機構封閉”。
二是“質量檢測過程封閉”。“泰星”公司的質量檢測工作(zuò)受總經理(lǐ)垂直領導，獨立行使質量否決權。從原輔材料的購(gòu)進到零配件的生(shēng)産，從減速機組裝到成品出廠，在企業的12個(gè)關(guān)鍵工序建立了(le)64個(gè)質量控制點，各工序都設有嚴格的檢測程序和檢測标準。總檢、主檢、助檢分(fēn)别對照相關(guān)質量标準，層層進行檢測，嚴格按程序檢驗，并将檢驗數據随工件入庫，按技術參數分(fēn)等堆放(fàng)、分(fēn)等裝配。規定：不合格的材料不投産、不合格的零件不轉序、不合格的部件不裝配、不合格的産品不出廠，下(xià)道工序對上(shàng)道工序的半成品負有質量倒查責任，發現(xiàn)問題立即彙報(bào)并将不合格品退回。這(zhè)些(xiē)檢測工作(zuò)，除總經理(lǐ)之外的任何幹部都無權幹涉，所以稱為(wèi)“檢測過程封閉”。
三是“質量等級工資封閉”。泰星公司規定：一(yī)線生(shēng)産工人(rén)實行等級品質量計件工資制，行政管理(lǐ)人(rén)員(yuán)40%的工資納入質量考核。并制定了(le)質量上(shàng)榜公布制度，實行微機聯網管理(lǐ)，及時(shí)掌握和分(fēn)析全部的質量動态，包括各車間(jiān)、班組每個(gè)工人(rén)的産品質量、各科室的工作(zuò)質量，并公布質量考核結果及相應的工資收入。如(rú)機加工車間(jiān)、班組每天公布每個(gè)工人(rén)當天生(shēng)産的産品質量信息：所生(shēng)産的産品總件數、優等品的件數、一(yī)等品的件數、合格品的件數、不合格品的件數。各質量等級産品的工資報(bào)酬單價是各不相同的，優等品的工資報(bào)酬單價最低(dī)；不合格品非但(dàn)沒有工資報(bào)酬，而且還要按報(bào)廢程度倒扣罰款。這(zhè)種按質量數據算(suàn)出的員(yuán)工工資單獨計發，不摻雜其他項目，所以稱之為(wèi)“質量等級工資封閉”。
事(shì)實證明，“質檢、生(shēng)産、财務(wù)核算(suàn)”三分(fēn)開，可以減少質檢時(shí)感情用事(shì)下(xià)和棋的現(xiàn)象，專職質檢隊伍和車間(jiān)、班組的質量管理(lǐ)工作(zuò)縱橫結合，使廠部的質量管理(lǐ)要求真正成了(le)全廠職工的一(yī)緻行為(wèi)。
監督監控者
不受監督的權力最易導緻權力泛濫，沒有對立面的機構最易自大膨脹。“泰星”公司在賦予“獨立紅(hóng)線”至高無上(shàng)質量否決權的同時(shí)，又将“總檢、主檢、助檢”這(zhè)一(yī)系列質量監控者放(fàng)在“被監督者”的位置上(shàng)。公司在質檢組織内部成立了(le)兩個(gè)質量監督小組，不僅随時(shí)對總檢、主檢、助檢已檢過的産品進行質量抽查，而且定期或不定期地對質檢人(rén)員(yuán)的檢測方法、執行檢測工藝紀律的情況和效果進行抽查，嚴格按照程序考核質檢人(rén)員(yuán)的工作(zuò)。一(yī)旦發現(xiàn)問題立即會同全質辦、質檢科分(fēn)析原因，制定對策，落實獎懲。必要的監督增強了(le)質檢人(rén)員(yuán)的責任心，消除了(le)錯檢、漏檢現(xiàn)象，使企業的産品檢測準确率達到了(le)100％。
生(shēng)産過程全面保證
“獨立紅(hóng)線”對産品質量的檢測與監控說(shuō)到底是事(shì)後找出不合格品，并不能(néng)杜絕不合格品的産生(shēng)。“泰星’’人(rén)清醒地認識到：優質産品是工人(rén)在生(shēng)産過程中創造出來(lái)的，隻有加強對生(shēng)産過程的有效管理(lǐ)，把不合格零部件消滅在“未萌芽’’狀态，才能(néng)保證最終産品質量的穩定提高。為(wèi)此企業着重采取了(le)以下(xià)幾個(gè)關(guān)鍵措施：
一(yī)是高标準組織生(shēng)産。“泰星”公司先後搜集了(le)國内、外先進标準13項、現(xiàn)有内控标準3項、基礎标準1062項，工藝工裝标準29項、檢測驗收标準59項，使得所有的系列産品都分(fēn)别采用了(le)國際标準、國家标準或部頒行業标準。同時(shí)，根據IS09000系列标準，重新(xīn)編制了(le)《質量手冊》、程序性文件和其他質量文件，全面系統梳理(lǐ)與制定了(le)企業管理(lǐ)标準135項，約25 萬字。所有的技術标準既規範齊全，艾都看嚴格的管理(lǐ)制度作(zuò)保障，使企業的各類人(rén)員(yuán)都能(néng)按照标準開展工作(zuò)，産品達标率達100％。
二是嚴格工藝規程 嚴格執行工藝紀律和操作(zuò)規程是提高産品質量的中心環節，為(wèi)此，“泰星”公司先後制定了(le)六項工藝管理(lǐ)制度、整頓健全了(le)128種工藝卡片、編制完善了(le)13種工藝文件和6種崗位的作(zuò)業指導書。從鋼材、生(shēng)鐵等原輔材料進廠到化(huà)驗、鍛鑄、試驗、精加工、淬火(huǒ)、磨削、操作(zuò)、裝配、油漆、檢驗、直至産品包裝出廠都形成了(le)全套的規程。
三是更新(xīn)各類裝備。 “工欲善其事(shì)，必先利其器(qì)”，企業若靠老設備生(shēng)産，隻能(néng)是進行粗淺加工、在低(dī)檔次徘徊。要想保證産品的高檔次，就(jiù)必須舍得投資、更新(xīn)設備。“泰星”公司添置了(le)336種運輸周轉工位器(qì)具，把“磕碰、拉毛、劃傷、鏽蝕、毛刺”等方面作(zuò)為(wèi)主要控制點，做到：工件不落地、産品不使用工位器(qì)具不準流人(rén)下(xià)道工序。而且先後鋈量了(le)德國、美國進口高精度镗、銑加工中心、立式加工中心23台（套），使箱體(tǐ)全部實現(xiàn)加工中心生(shēng)産，并逐步向柔性化(huà)生(shēng)産過渡。擁有日本進口熱處理(lǐ)多用爐5台，同時(shí)，還擁有德國克林貝爾齒輪綜合檢查儀、三坐标檢查儀、金(jīn)相顯微硬度計等進口檢測設備17台（套）。全廠用于質量檢測的先進設備、設施已占固定資産的7％左右。不斷更新(xīn)的設備，保障了(le)産品的加工精度，進而有效地保證了(le)産品質量的穩步提高。
拔高式培訓
人(rén)是生(shēng)産力三要素中最具活力、最有伸縮彈性的要素部分(fēn)，任何高、精、尖的設備都要靠人(rén)去操作(zuò)、任何高質量的産品也(yě)都是通過人(rén)的腦力或體(tǐ)力勞動才能(néng)得以完成。“泰星”公司充分(fēn)地意識到：員(yuán)工的技能(néng)與素質對質量水平高低(dī)起着至關(guān)重要的作(zuò)用，所以對企業員(yuán)工進行了(le)全面地“拔高”式培訓。
一(yī)是完善員(yuán)工的教育培訓體(tǐ)系。制定了(le)目标明确、符合實情、切實可行的培訓計劃，根據企業員(yuán)工絕大多數都來(lái)源于泰興當地的農(nóng)民(mín)這(zhè)一(yī)現(xiàn)實，将公司的質量發展和員(yuán)工的職業發展結合起來(lái)，突出專業技術、技能(néng)培訓和一(yī)崗多能(néng)培訓，減少學曆培訓。并且結合培訓為(wèi)員(yuán)工潛力的開發建立了(le)一(yī)個(gè)目标導向系統，加強員(yuán)工自我開發和自我潛能(néng)的挖掘，提高員(yuán)工層次，優化(huà)人(rén)才結構。
二是分(fēn)門别類進行培訓及考核。對新(xīn)人(rén)廠的職工、拟調換工作(zuò)崗位的職工，嚴格進行技術培訓和相應的質量檢測知識教育，考核合格後方能(néng)上(shàng)崗。對管理(lǐ)人(rén)員(yuán)采取正規知識教育與實踐鍛煉培養相結合的培訓辦法，如(rú)有計劃地提升、職務(wù)輪換、委以臨時(shí)助手職務(wù)、開辦質量知識短訓班、舉辦質量知識講座、定期脫産輪訓、選送高等院校(xiào)接受正規教育等，提高管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的素質和質量工作(zuò)的水平。對繼續在現(xiàn)有崗位工作(zuò)的員(yuán)工，通過定期舉行技術考核、質量比武、質量現(xiàn)場(chǎng)分(fēn)析會、創質量先進個(gè)人(rén)、開展QC小組活動等形式，大幅度地提高了(le)這(zhè)部分(fēn)職工的技術素質和質量意識。
目前“泰星”公司質量檢測、檢定人(rén)員(yuán)都達到高中以上(shàng)文化(huà)水平，100％地參加了(le)有關(guān)專業培訓，91％的人(rén)員(yuán)都取得了(le)相應的業務(wù)資格等級證書；管理(lǐ)人(rén)員(yuán)質量專業培訓率達100％；一(yī)般員(yuán)工質量專業培訓率達90％以上(shàng)。
持續改進
在“泰星”公司，不斷地根據多方反饋來(lái)優化(huà)、改進産品質量和工作(zuò)質量，已成為(wèi)企業全體(tǐ)員(yuán)工的共識。為(wèi)讓“泰星”這(zhè)顆星星永遠(yuǎn)璀燦奪目，“泰星”人(rén)在不懈地努力着。
一(yī)是利用目标管理(lǐ)體(tǐ)系落實質量改進指标。“泰星”公司按《目标指标管理(lǐ)程序》的規定，以《年度生(shēng)産經營目标和工作(zuò)要點分(fēn)解表》的形式将質量改進的計劃/目标分(fēn)解、展開到各部門，明确績效測量指标和實施的責任部門，由責任部門将其目标進一(yī)步分(fēn)解、細化(huà)為(wèi)小的容易實現(xiàn)的目标，直至可以采取對應措施為(wèi)止，責任到人(rén)。
每年年底，質保部組織對目标及年度計劃的執行情況的總結、分(fēn)析與評估，識别改進機會，針對存在的問題及時(shí)進行整改，以不斷改進公司的質量目标和績效管理(lǐ)。上(shàng)述績效指标的設立、計劃、展開、測量、評價和考核活動，将全公司各部門有機地整合為(wèi)一(yī)體(tǐ)，使質量的持續改進實現(xiàn)了(le)一(yī)緻性。
二是建立“反饋管理(lǐ)網”。“泰星”公司為(wèi)使備方面的質量信息能(néng)及時(shí)地得以反饋，建立了(le)公司内外兩個(gè)質量信息服務(wù)中心，并通過分(fēn)布在全國的l00多個(gè)營銷辦事(shì)處網點、廣大營銷員(yuán)、行業協會、決策和設計部門、施工單位和新(xīn)聞媒介等各方面人(rén)士，建立起“全天候”、“全方位”的質量信息反饋管理(lǐ)網絡，詳見圖6—2質量信息反饋管理(lǐ)網絡圖。不斷使“泰星”産品推陳出新(xīn)，在市(shì)場(chǎng)上(shàng)面目一(yī)新(xīn)，讓用戶滿意稱心(如(rú)圖7一(yī)2所示)。
與質量有關(guān)的企業外部信息如(rú)市(shì)場(chǎng)信息、用戶意見、顧客質量異議(yì)等，以“質量信息單”進行反饋、傳遞、承辦，規定：反饋傳遞不隔日、落實責任不過夜、采取措施整改不過三天。并特殊強調了(le)“凡外出的服務(wù)人(rén)員(yuán)，如(rú)果不能(néng)将顧客對本企業産品或服務(wù)的意見信息帶回公司，其差旅費不予報(bào)銷。”
與質量有關(guān)的企業内部信息如(rú)不良品返修報(bào)廢情況、産品設計工藝質量情況、工具裝備質量情況等，以每月(yuè)(yuè)編制的各種質量報(bào)表報(bào)公司财務(wù)科、質保部。财務(wù)科、質保部進行監督檢查與彙總總結，在公司月(yuè)(yuè)生(shēng)産經營分(fēn)析會上(shàng)進行評估，以跟蹤活動計劃的進展，及時(shí)識别改進機會。
“泰星"閃爍
随着市(shì)場(chǎng)經濟的不斷發展，“泰星”公司把“市(shì)場(chǎng)需求、用戶滿意”作(zuò)為(wèi)企業的最高質量标準，相繼将全面質量管理(lǐ)推行到供應、生(shēng)産、銷售和售後服務(wù)的全過程。質量監控已滲透到從一(yī)線工人(rén)、質檢人(rén)員(yuán)到包括供銷後勤人(rén)員(yuán)在内的全體(tǐ)幹部職工之中，企業的産品質量不斷提高：企業的知名度日益增強。具體(tǐ)功效如(rú)下(xià)：
稱雄市(shì)場(chǎng)。正由于強化(huà)了(le)質量管理(lǐ)，“泰星”公司的産品曆年來(lái)質量合格率都是100%，一(yī)等品率、優等品率都達到或超過國家一(yī)級企業的質量考核标準。其優質産品赢得了(le)廣大用戶，從未因質量問題出現(xiàn)過退貨與索賠現(xiàn)象。“泰星”公司産品市(shì)場(chǎng)占有率達25％以上(shàng)，成為(wèi)同行業的排頭兵。
打造了(le)“名牌旗艦”多年來(lái)，“泰星”牌系列減速機連獲國家、省名牌産品、重點保護名優産品、質量信得過産品稱号，産品的知名度、美譽度日益增強，“泰星、泰星、減速機明星”的廣告語，已被廣泛傳誦，成為(wèi)全國鄉鎮企業減速機産品的惟一(yī)名牌。
管理(lǐ)水平享譽全國。經過全體(tǐ)員(yuán)工常年不懈地努力，不僅産品聲譽鵲起，而且随着質量管理(lǐ)水平的日益提高，企業效益也(yě)獲得穩步增長。“泰星”公司被評為(wèi)江蘇省“質量效益型企業”、“質量管理(lǐ)先進企業”，其管理(lǐ)水平一(yī)直被省内外的企業所稱道，樹立了(le)減速機之王者形象。
IV 目标成本管理(lǐ) 攀效益高峰
20世紀80年代，“目标管理(lǐ)”方法對于當時(shí)絕大多數的鄉鎮企業來(lái)說(shuō)，還隻是一(yī)個(gè)略有耳聞的名詞。然而在“泰星”公司，這(zhè)一(yī)管理(lǐ)方法已被時(shí)任廠長的張國林爐火(huǒ)純青地運用到企業各項計劃管理(lǐ)工作(zuò)中，創造成為(wèi)“目标成本管理(lǐ)”。該方法操作(zuò)性強、能(néng)綜合協調組織各部門、各層次成員(yuán)的努力，保證了(le)“泰星”公司總效益目标的實現(xiàn)。20世紀90年代，當全國上(shàng)下(xià)都在開展‘‘學邯鋼’’倒推成本、控制各項費用時(shí)，“泰星”公司的“目标成本管理(lǐ)’’已實際操作(zuò)了(le)10年，完全運行自如(rú)、成為(wèi)企業的日常管理(lǐ)工作(zuò)内容，取得了(le)巨大的成效。由此可以看出張國林不愧為(wèi)“管理(lǐ)奇才”。
在實行計劃經濟向市(shì)場(chǎng)經濟轉變的過程中，時(shí)任廠長張國林敏銳地意識到改革将帶來(lái)巨大的機遇。‘‘泰星’’公司作(zuò)為(wèi)鄉鎮企業改革的先行者，抓住機遇、積極進取。由生(shēng)産型向經營型轉變、加強銷售、拓展市(shì)場(chǎng)，成為(wèi)當時(shí)企業的主要任務(wù)。但(dàn)在“千人(rén)在工廠， 萬人(rén)跑市(shì)場(chǎng)”的同時(shí)，張國林更清醒地認識到：生(shēng)産出的産品能(néng)夠銷售出去或産品在市(shì)場(chǎng)有一(yī)定的占有率并不是企業的最終目标，企業是一(yī)個(gè)以賺取利潤為(wèi)目的的經濟組織，要保障企業能(néng)取得相應的經濟效益，就(jiù)必須控制住企業的費用支出，要千方百計地挖掘，企業内部潛力、降低(dī)成本。
“目标成本管理(lǐ)”的提出
“泰星”公司所處的機械制造行業是一(yī)個(gè)投入較大、成本費用利潤率相對較低(dī)的行業。如(rú)何從點滴人(rén)手挖掘潛力、防止漏洞、最大限度地降低(dī)生(shēng)産成本、提高經濟效益，是擺在張國林面前的一(yī)道難題。
建廠伊始，企業所招用的員(yuán)工大都是泰興縣當地的農(nóng)民(mín)，囿于長期小農(nóng)意識，員(yuán)工并未意識到拿企業的東西(xī)是一(yī)種偷盜行為(wèi)，經常通過各種途徑把企業的物資帶回家。另一(yī)方面企業在管理(lǐ)上(shàng)還存有漏洞，對各項物資“盡領、盡用、盡報(bào)廢”，廠區道路(lù)上(shàng)随處可見被丢棄的螺釘等零件或工具，領了(le)未用、領了(le)不用和待報(bào)廢的物資也(yě)任意堆放(fàng)。甚至有的工人(rén)把物資扔到河(hé)裏或井裏，人(rén)為(wèi)地形成丢、撒、落。盡管企業也(yě)做出了(le)處罰，但(dàn)這(zhè)種現(xiàn)象卻屢禁不止。企業高層管理(lǐ)者認識到在進行思想教育的同時(shí)，必須要有一(yī)套嚴密可行的管理(lǐ)制度和獎懲措施，從根本上(shàng)解決此類問題。1986年，在張國林深思熟慮地設計下(xià)，“泰星”公司率先推行了(le)目标成本管理(lǐ)模式，企業内部圍繞目标利潤效益指标，進行逐項逐層的成本分(fēn)解，明确各項經濟指标，落實考核責任，确保目标成本的完成。
“目标成本管理(lǐ)”的内容
确定目标成本
每年年初，“泰星”公司首先認真分(fēn)析市(shì)場(chǎng)行情，掌握産品銷售價格和生(shēng)産所需原輔材料價格的趨勢，并了(le)解國家宏觀政策的變化(huà)情況，運用盈虧分(fēn)析方法算(suàn)出盈虧平衡點，進而以國内先進水平和本企業曆史最好(hǎo)(hǎo)水平為(wèi)依據，對各項成本指标進行認真測算(suàn)，彙總形成初步的目标成本之後，交由科長以上(shàng)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)進行集中審核、討(tǎo)論。每人(rén)根據自己所分(fēn)管事(shì)項，至少要提出一(yī)項建議(yì)。把上(shàng)述意見彙總、推敲、平衡後，确定目标利潤和單位産品目标成本指标。
分(fēn)解目标成本
為(wèi)落實目标成本管理(lǐ)的責任，年初由廠務(wù)會審查企業年度、月(yuè)(yuè)度生(shēng)産經營及财務(wù)計劃，制定各部門、科室的《成本費用控制、分(fēn)解、責任考核表》，确定各項成本費用的最高限額；同時(shí)，将目标成本的每一(yī)個(gè)指标層層展開，細分(fēn)到各部門、科室、班組和個(gè)人(rén)，并明确完成的期限。
首先把目标成本按其成本項目進行分(fēn)解，确定出構成成本的原材料、輔料、燃料動力、工資及附加、質量損失、費用七項指标數額，然後按産品生(shēng)産區域及産品類别對此目标成本再進行分(fēn)解，形成各生(shēng)産區域和各類産品的目标成本數額。之後将各生(shēng)産區域目标成本分(fēn)解到各生(shēng)産車間(jiān)、班組；同時(shí)将各類産品目标成本分(fēn)解為(wèi)構成各類産品的主要原、輔材料目标成本數額。最後，進一(yī)步将原材料目标成本按材料品種及産品系列分(fēn)解；将輔助材料目标成本按生(shēng)産車間(jiān)、材料 品種類别分(fēn)解，對于某一(yī)個(gè)生(shēng)産區域來(lái)說(shuō)，不同的生(shēng)産車間(jiān)、班組，所生(shēng)産的不同産品的目标成本指标一(yī)目了(le)然。
控制材料目标成本
為(wèi)了(le)有效地控制住目标成本、完成目标利潤，“泰星”公司重中之重地緊緊抓住了(le)目标材料成本，嚴格地進行分(fēn)項控制。
首先算(suàn)出控制額。由成本管理(lǐ)科計算(suàn)出全廠各生(shēng)産區域、各大類産品的目标收入、目标利稅額，并标明了(le)在不同銷售到款額條件下(xià)，目标利稅的計算(suàn)方法。各單位在實際控制時(shí)，可随時(shí)根據實際目标收入完成額特别是銷售到款額，及時(shí)計算(suàn)與調整已婚分(fēn)解為(wèi)原材料、輔助材料及費用的目标成本控制額。
二是分(fēn)項控制。将原材料目标控制額按類别、産品與上(shàng)期實際進行比較，控制其差異。将輔助材料目标控制額按車間(jiān)、品種與上(shàng)期實際進行比較，控制其差異。
控制目标生(shēng)産資金(jīn)
為(wèi)了(le)确保材料目标成本的完成，“泰星”公司還從歸口管理(lǐ)的角度，緊緊牽住目标生(shēng)産資金(jīn)控制這(zhè)個(gè)“牛鼻子(zǐ)”，嚴格目标采購(gòu)控制。
首先，按标準價計算(suàn)的目标生(shēng)産産值和目标生(shēng)産資金(jīn)控制率，控制目标生(shēng)産資金(jīn)控制額。其二，按各生(shēng)産區域、車間(jiān)及産品系别分(fēn)項控制原、輔材料資金(jīn)總額。其三，按産品系列分(fēn)别控制各項原材料的采購(gòu)金(jīn)額、單價、重量等。目标采購(gòu)控制與“供應招标制”和“物資借還制”緊密配套，真正将有限的資金(jīn)用到刀刃上(shàng)、用到擴大再生(shēng)産上(shàng)來(lái)。
控制輔助費用
輔助生(shēng)産過程、後勤服務(wù)系統的費用，也(yě)在産品成本中占有一(yī)定的比重，“泰星”公司精打細算(suàn)、锱铢必較、毫不放(fàng)松這(zhè)部分(fēn)費用的控制。如(rú)：對廠内運輸工具維修，實行按計劃審批，總額包幹使用；經營處按各辦事(shì)處合同制定發貨車次計劃時(shí)，總要想方設法地實行一(yī)條線路(lù)并車發貨，以減少用車次數，降低(dī)運輸成本；統一(yī)全廠的裝卸外協勞務(wù)标準，年終時(shí)按實際發生(shēng)數量和噸位計算(suàn)費用。
從嚴考核 落實獎懲
目标成本必須低(dī)于産品的市(shì)場(chǎng)售價，其差價才是企業追求的目标利潤。能(néng)否實現(xiàn)目标成本不僅在于控制指标制定得是否合理(lǐ)，更在于能(néng)否真正地進行落實。為(wèi)此，“泰星”公司在分(fēn)解指标确定後，全程跟蹤考核，一(yī)律憑數據說(shuō)話(huà)，堅決實行成本否決制度，對完不成目标成本、費用指标的部門和個(gè)人(rén)，不留情面、不講客觀，嚴格予以相應的經濟處罰。
分(fēn)類考核“泰星”公司圍繞目标成本的各項控制指标，把目标成本考核與績效考核有機結合，針對不同職能(néng)部門、車間(jiān)、人(rén)員(yuán)，采取不同的考核辦法。如(rú)對供應科實行了(le)“兩定一(yī)降”的考核辦法，即定采購(gòu)計劃價格不突破、定材料資金(jīn)不得超過月(yuè)(yuè)産值規定的比例、采購(gòu)成本降低(dī)。對生(shēng)産部門和生(shēng)産車間(jiān)實行了(le)“三包四核”的考核辦法，即包生(shēng)産任務(wù)按實績考核、包生(shēng)産費用按超支額考核、包材料按消耗定額、按材料價值考核。對生(shēng)産人(rén)員(yuán)不僅考核其目标成本數額，還要考核其生(shēng)産任務(wù)量。對二線科室主要考核其目标費用指标的完成情況
獎懲分(fēn)明 層層分(fēn)解到每一(yī)部門、每一(yī)個(gè)人(rén)的目标成本控制指标，是“泰星”公司實施獎懲的标準，凡成本、費用開支超過限額的單位和個(gè)人(rén)按規定給予罰款、扣不保底；對成本、費用開支低(dī)于限額的單位和個(gè)人(rén)按規定給予獎勵、上(shàng)不封頂。有一(yī)個(gè)生(shēng)産車間(jiān)在當月(yuè)(yuè)的目标成本考核中，與指标限額僅差很微小的數量，盡管其以前一(yī)直完成得很好(hǎo)(hǎo)，若累積計算(suàn)也(yě)并未超出限額，以情面上(shàng)說(shuō)不該受罰，但(dàn)按照考核數據及管理(lǐ)規定還是給予了(le)經濟處罰，這(zhè)一(yī)舉動令全體(tǐ)員(yuán)工深刻認識到目标管理(lǐ)的嚴肅、客觀，提高了(le)降低(dī)成本的自覺性。
如(rú)有3個(gè)工人(rén)進行技術革新(xīn)，在熱處理(lǐ)工藝中采用一(yī)次滲碳技術，不僅各項質量檢測指标符合要求，而且節約了(le)物耗，提高了(le)工效，相對節約了(le)産品成本。企業召開全體(tǐ)職工大會對這(zhè)三個(gè)人(rén)進行隆重表彰，一(yī)次性獎給每人(rén)500元。
配套措施
聯合各職能(néng)機構，形成縱橫交錯的目标成本管理(lǐ)網絡
為(wèi)了(le)進一(yī)步強化(huà)成本意識，推行目标成本管理(lǐ)，将各職能(néng)機構聯合起來(lái)，各司其職，共同完成目标管理(lǐ)的任務(wù)。如(rú)物資管理(lǐ)辦公室具有四項職能(néng)：一(yī)是控制物資進出，杜絕物資流失；二是控制物資消耗，減少浪費；三是控制物資價格，降低(dī)物資采購(gòu)成本；四是加強物資保管，減少呆滞損失，加速資金(jīn)周轉。成本管理(lǐ)科具有三項職能(néng)：一(yī)是對全廠實施目标成本管理(lǐ)；二是實行物資消耗的監控，對車間(jiān)進行物資借還的核算(suàn)和考核；三是合理(lǐ)安排使用資金(jīn)，确保資金(jīn)用好(hǎo)(hǎo)用活。供應科主要負責原、輔材料采購(gòu)過程中的降本增效。三大職能(néng)科室各司其職，相互配合，相互監督，以嚴格的管理(lǐ)機制和制約手段，保證了(le)成本管理(lǐ)落到實處。
在聯合各職能(néng)科室的同時(shí)，“泰星”公司還建立了(le)兩個(gè)成本管理(lǐ)體(tǐ)系：一(yī)是在廠長統一(yī)領導下(xià)，包括各處、車間(jiān)和科室主要負責人(rén)在内的目标成本責任體(tǐ)系；二是以成本科為(wèi)主，包括倉庫保管員(yuán)，車間(jiān)核算(suàn)員(yuán)、财務(wù)專職會計在内的成本核算(suàn)控制體(tǐ)系。前者是領導責任保證體(tǐ)系，後者是實施核算(suàn)體(tǐ)系，兩大體(tǐ)系相輔相成，使目标成本管理(lǐ)既有強有力的責任保證，又有堅實的基礎，推動了(le)目标成本的展開。 ．
健全原始記錄，完善計量手段 全廠劃分(fēn)了(le)22個(gè)核算(suàn)單位、建立了(le)150多本賬簿。強調日報(bào)制度，即班組核算(suàn)員(yuán)每天上(shàng)報(bào)生(shēng)産任務(wù)完成和物料消耗情況，車間(jiān)核算(suàn)員(yuán)對其進行跟蹤考核，記好(hǎo)(hǎo)實物交接的原始記錄，按産量和消耗情況彙總上(shàng)報(bào)給成本管理(lǐ)科。成本管理(lǐ)科運用微機進行監控和管理(lǐ)；建立原始記錄檢查制度，嚴格審查所有原始憑證，對會計報(bào)表和各種賬冊、資料都及時(shí)整理(lǐ)，立卷歸檔。同時(shí)，全質辦按規定設置計量和檢測儀器(qì)，完善計量手段，保證記錄和核算(suàn)的準确性，進而劃清部門和個(gè)人(rén)的經濟責任。
嚴格财務(wù)核算(suàn) 成本管理(lǐ)科根據原始憑證、車間(jiān)彙總報(bào)表等資料，負責對科室、車間(jiān)的成本費用進行分(fēn)類、彙總。按成本項目計算(suàn)各車間(jiān)成本、按産品生(shēng)産步驟計算(suàn)産品成本、按生(shēng)産區域計算(suàn)各類産品成本、按目标成本明細項目核算(suàn)各單位成本差異，對各核算(suàn)部門主要經濟責任人(rén)計算(suàn)獎懲額，并報(bào)送廠長審批。
細化(huà)效益分(fēn)析 每月(yuè)(yuè)25日是企業經濟效益分(fēn)析日，各科室、車間(jiān)必須在當月(yuè)(yuè)25日前将本部門經濟效益分(fēn)析報(bào)告上(shàng)報(bào)成本管理(lǐ)科。成本管理(lǐ)科對對照目标成本、目标利潤，進行認真分(fēn)析，并找出差距，提出解決對策。
成效顯著
通過有效地組織目标成本管理(lǐ)，企業的經濟效益和各項管理(lǐ)水平都得到了(le)大幅度的提高；使企業在變幻莫測的市(shì)場(chǎng)經濟中，變被動為(wèi)主動，以不變應萬變，保持連續多年的穩步發展。
提高了(le)成本管理(lǐ)意識。全員(yuán)的目标成本管理(lǐ)活動，使人(rén)人(rén)肩上(shàng)有指标、個(gè)個(gè)指标有人(rén)扛，讓每一(yī)位職工都明白了(le)這(zhè)樣一(yī)個(gè)道理(lǐ)：企業的經濟效益不僅僅要算(suàn)，更重要的是靠管。隻有以嚴密有序的内部成本管理(lǐ)體(tǐ)系，才能(néng)保證企業适應外部競争激烈的市(shì)場(chǎng)。實現(xiàn)了(le)由單純“競争于人(rén)”向“讓人(rén)主動于我”、由單純算(suàn)賬型向動态管理(lǐ)型的轉變，上(shàng)下(xià)始終保持和發揚着勤儉節約、艱苦創業的精神，提高了(le)全員(yuán)的成本效益意識。
科學有序。由于目标成本管理(lǐ)具有“事(shì)前控制、事(shì)中考核、事(shì)後分(fēn)析”的作(zuò)用，使各科室、班組、個(gè)人(rén)都在成本費用支出之前，根據指标定額等，做到心中有數；在成本費用發生(shēng)過程中，明确目标與現(xiàn)實的差異，做到一(yī)目了(le)然；在成本費用發生(shēng)之後，能(néng)及時(shí)總結經驗、杜絕漏洞，真正做到事(shì)半功倍。
聯動高效。以産品市(shì)場(chǎng)售價為(wèi)出發點倒推目标成本，同時(shí)，緊緊圍繞産品的目标成本這(zhè)根軸線，将銷售買賣制、供應招标制、物資借還制、質量工資制等串聯起來(lái)，使企業目标利潤既有市(shì)場(chǎng)根據、又有内部縱橫交錯的網絡保證，實現(xiàn)穩步增長。
成果豐碩。由于實行了(le)目标成本管理(lǐ)，有效地控制了(le)各項費用的發生(shēng)，有多項指标連續保持全國同行第一(yī)。如(rú)人(rén)均創利稅第一(yī)，全員(yuán)勞動生(shēng)産率第一(yī)，資金(jīn)利潤率第一(yī)，資金(jīn)周轉速度第一(yī)。自1986年以來(lái)，企業的經營費用、質量費用、生(shēng)産費用等，每年都比計劃下(xià)降1％～2％，增強了(le)企業的競争實力。
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